如何高效招人 | 看过最体系最深度的CEO分享
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内容来源：2018年6月，在独角兽创业营四期同学分享会上，善诊CEO吴竑兴以创始人角度，向同学们分享了如何快速建立团队的实操经验。本文首发于公众号独角兽创业营（ID：UNICORN-821），笔记侠经授权发布，转载请联系原公众号授权。
封图设计&责编 | 智勇
第 3272 篇深度好文：6044 字 | 8 分钟阅读
精华笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：雨后春笋
笔记君说：
很多创业公司，不是死在资金上，就是死在团队建设上。尤其A轮到B轮这段时间。公司如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。
下面，就请大家听一下善诊CEO吴竑兴是如何快速建立团队的吧~
以下，尽情享用~
一、关键节点
A到B轮公司必须快速建立强大的中层
善诊目前是在B轮，介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。
我们在这个时候有很强的危机感，问了很多轮次比我们靠后的人，包括还有一些合伙人大佬，他们都提到的一个点是：A轮到B轮的时候，公司如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。
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公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层，比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发。
我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在几十万水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率？
可能是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招三五个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费（人不来不付费），我就可以扩展到十个二十个，所以我当时的策略就是用猎头，结果效果也是非常好的。
这个是背景，接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。
二、如何拆解使用猎头
我把招聘拆分成招聘前，招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。
1.招聘前：招聘启动会-《人才素描表》
使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match（匹配）。
猎头推荐说这个人特别好，我觉得不行；公司觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。
那么怎么解决这个问题呢？我的办法是开一个“招聘启动会”，我在启动一个岗位的时候，要求所有面试官，从我开始，到人力到业务部门的负责人，所有面试官全部参加，然后要回答三个问题：
① 公司现在有什么问题？
② 他来了以后要解决到什么程度？
③ 他的素描是什么样的？（最好是能回答长得像公司的谁）
这个会开完以后我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给猎头。做完这个动作之后，在人才match（匹配）效率方面提高了30%。
2.招聘中：3个“1”承诺
猎头在跟你合作的过程中，最大的问题是：给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，我对猎头的承诺就是“3个1”：
① 当我们启动招聘项目之后，在一天之内向猎头发送《人才素描表》。
② 猎头向我推荐简历的一个小时之内，我一定回复是否安排面试。
③ 在开始进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer。
这3个“1”的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差4倍。
所以在招聘中我们主抓这“3个1”，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。
3.招聘后：《入职计划引导书》
招聘后，新员工完全成活入职（1-3个月）之后猎头才能拿到费用，没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。
而新员工在入职之后不能留下来的最核心原因有两个：
第一，是公司和新人的目标不一致；
第二，新人和直接上级没有磨合好，最后就走了。
针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。
新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：
① 第一个星期要达到什么目标，有些什么动作，未来一个月的目标是什么？
② “三人局”访谈计划
三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。
因为两个人吃饭会变约会，四五个人去了，新人会不好意思，都是老人在说，但如果是三个人的话，交流就会比较好。
比如，我会要求最新招的品牌，去跟营销的同事做访谈，让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的；去跟产品的同事聊，产品的同事要回答他，我们现在的产品是怎么做的；去跟渠道的同事聊，告诉他我们现在的订单是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。
这个抓手的好处就是你只要按照这个动作要求去做了，它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。
他一个新来的人，尤其是技术，怎么好意思跟别人聊，但是我把它变成制度，那他会觉得我是有理由的，我有一个话头跟别人吃饭，其他的所有同事都非常接受这个方案，来了以后也会一起吃饭。
我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，我们公司现在不到一百个人，第一个星期就搞定10%，这就非常好了。
我认为所有的新员工来了能不能快速融入团队，就是要看他有没有频繁投入精力。
比如他花了100个小时跟同事打交道，最关键的是把其中70个小时都花在第一个月，而不是平均地花在这一年，那他融入的成功率会高很多。
假如说我跟每个人会吃十次饭，这十次饭分布在十年，我们肯定不熟，但是如果是分布在一个月里面，肯定妥妥熟。
我觉得这可以极大提高我们在招聘里面最初那个漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。
招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条，而且这三个环节每个环节只要能提高30%，1.3*1.3*1.3就已经超过2了，相当于效率翻番。
三、怎么保证效果真正落地
1.选什么猎头公司能保证效果
对我们这种B轮公司来说，最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模，运转差不多两年左右，这种公司是最能出活儿。为什么？
特别顶级的猎头公司，他会不愿意做你这40w~50w的业务，他们猎的那种人基本上都是年薪在300w~400w左右这种水平的。
也不能去找刚刚成立的“个体户”，三五个人的那种，因为你的时间有限，如果你同时管理20个猎头公司的话，20个里面有10个是个体户，你就会完蛋。为什么？
因为个体户最大的问题在于输出不稳定，你是在撞大运，你怎么能把自己的核心诉求交给他们呢。
所以我觉得最好找20~30个人的规模，大概运作两到三年的猎头公司。20~30个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的，能运作两三年并活下来，证明它是有力量的。
找这种公司来跟你合作，可以极大提高我们本身的效率和成功率。
2.怎么让猎头公司发挥效果
猎头它其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论，觉得好的才会买，除了那些特别大的品牌，你其实没有什么认知。
包括现在找工作其实也是一样的，大家听说BAT可能觉得那挺好的，我无所谓就去了是吧。但是你说“善诊”，没听过，那是什么公司，根本没人听过对吧。
而且我现在还没有做PR（公共关系），人家一查，百度上都没有你的消息，你就是野鸡公司骗子公司，一旦有这种担心就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗，要么就是你的入口流量少了，要么就是你在中间的转化少了。
逻辑很简单，因为跟候选人沟通最关键的最直接的人不是你，是猎头，或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉的话，如果猎头不能很好向对方介绍你，候选人怎么会相信你呢？
这个时候怎么办？为了解决这个问题，我把当时合作比较重要的、大概十五家猎头公司全部都邀请到公司，要求他们老板和顾问都要来，来了之后一定要跟他讲，讲我们的使命。
先讲梦想，牛逼的未来；再讲对岗位的需求，人来了有多么好的机会；再讲文化，软信誉；最后讲我们的薪酬。很有进攻力的反复的讲两个小时。
我是抱着去洗投资人的功力去洗他们，所以效果特别好，讲完之后都想跟你深度合作。
在这个地方要注意一个细节：洗他们时，一定要问清楚他们是谁。
这种20~30人规模的猎头公司有两大类：一类是BD（商务拓展）和顾问是合一的，一类BD和顾问是分开的。
因为猎头公司有两端，一端是候选人，一端是企业方。向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD，去挖候选人的这种叫顾问。
这两种模式各有好处：分开的那种，顾问接触候选人的面会比较广比较深，跟候选人交流比较好；但BD和顾问是分隔的，意味着顾问和用人单位是分隔的，顾问对公司是不了解的，这种时候他再向其他顾问去传递的时候，都是三手消息，他一定讲不好，他效率高但是他讲不好。
还有一种顾问和BD是同一个人，这种好处是你跟他输出完信息他那边损失的会小一点，但这种效率低，因为去卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样，效率感知肯定不好。
所以一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式，特别是BD和顾问分开的那种公司，BD可以不来，但是他们面向候选人的顾问必须要来。
如果顾问不来，你就白讲，因为不产生最后结果。
3.怎么让猎头公司愿意跟你合作
我当时定了两个规则，第一个是阶梯费率。
我给他们设置的费率就是，成功第一个20%，第二个21%，第三个22%，第四个24%，然后25%封顶。
我们现在岗位少，猎头公司给你推荐成功后他就非常想去推荐第二个人，老板和顾问都非常愿意去做，因为它后面的费率会越来越好。等他到25%的时候，他会觉得我在这里赚的钱比别人的多。这条规则等于给他利益保障。
第二条规则叫“免检”，就是通用型岗位。
比如资深JAVA工程师这种岗位明确，数量多的类型，我就跟猎头承诺，如果你推荐成功两个候选人入职，凡是你公司推荐的这种岗位的候选人简历就“免检”——免检的意思就是我的人力部门百分之百面试。
这个对猎头公司是非常有吸引力，因为很多HR从猎头公司提供简历到面试这个筛选比例可能只有4%~5%。
四、人力部门的自循环运作
怎么能够让事情自动地转起来。最好的状态就是自循环，自循环的东西就一定要把这个逻辑理清楚，理清楚之后你整个人力部门，甚至是业务部门，它就会拼命自转。
要想得到这个程度，你一定要非常好的看待、评价这些做事的人，因为你的评价标准就相当于指挥棒，会围绕你的指挥棒去弄。
我在公司人力设定了三个维度，去看待我们人力部门做的好还是不好：
第一个维度 “遗憾离职率”
什么叫遗憾离职率？遗憾离职率是：我认为A+的员工离开了。
很多公司很关注离职率，我觉得离职率说明不了问题，这里面包含你主动淘汰的人，只有遗憾离职率能说明问题。
遗憾离职率高了，就意味着你的核心岗位战斗力一定是衰减的。如果出现遗憾离职率这种问题，一定要回去研究我们是组织出问题了，还是业务出问题了，怎么会有那么多你认为优秀的人要走。
我现在比较自豪的就是我们公司现在创业三年，还没有一个遗憾离职率。就即使我们这次规模化地做公司调整，我平均的离职率都是1.8。我觉得这个文化价值还是很高的。
第二个维度 “TOP率”
TOP率的意思就是：你的核心岗位，就是最核心的那几个骨干，他在市场上是不是有绝对的竞争力。如果是一流的，他们就是TOP的。
为什么要设这个指标呢？我认为创业公司成功的典型特点都是单点突破。
比如李善友教授讲的破局点，整个组织成功的形态都是单点突破，单点突破一般都是由这些单点的人来完成，单点的人就是那些关键的人，关键的岗位。如果他强，你突破的概率就会大。
我认为TOP率是最后能够直接反映公司战斗力的，所以我定“TOP率”这个目标。比如，我公司现在大概有六七个岗位是最重要的，我去看我六七个岗位里面TOP率大概是什么水平，找到我的这些单点。
第三个维度 “蓄水率”
在最早的时候，我们公司执行力特别强，定个什么目标就会嗷嗷叫的那种。大家都是早上九点来，晚上十一二点下班，一周六天，星期天核心骨干还得加班。
运营层面的这种付出，执行力肯定好，但为什么在招人的时候还是会有很大的痛感，没有那种你想要什么人的时候就能够马上到位？
不是人力部门不努力，本质原因是——你想要人的时候你才启动，是即时响应，即时响应一定是有问题的。
“蓄水率”是说，我要求核心岗位、需求量最大的（比如JAVA工程师、设计、BD、营销这类明确的岗位），人力同事在这种核心岗位上，必须在外面有一到两个是你认为可以直接发offer的简历储备，别人来不来不关你的事，但是你的简历库必须有这些（符合你要求的）人。
当有了蓄水率之后，你有了用人需求就不用再重新启动招聘走流程。招人进公司都需要两个环节：
一是找到这个人，相当于流量获取；
二是要把流量转化。
有了蓄水率之后就省掉了第一步，把最消耗时间的东西省掉，后面的事情就是“忽悠”。跟别人聊个天，楼下喝个咖啡，成功率就大幅提高，你的时间消耗被大幅压缩，蓄水率是特别关键的。
五、两个重要的Tips（建议）
1.猎头费千万不要省
猎头费很高,10w~20w花给一个人，值不值？这个钱超级值，尤其是当你发现你的业务在快速扩增的时候，千万不要去省这个钱，你要相信专业的力量。
我现在每天最大固定成本开支来自于人工，每天一睁眼，5w块钱就放在那，一个月150w。假设你想招20个人，对比一下这20个人半年才招齐，跟这20个人一个月就到岗，对你公司战斗力的形成绝对影响有多大？
六个月赚1000w，这是大钱，猎头费才多少钱。而且这是显性的成本，更大的隐性成本是要么你会抓住特别大的机会，要么你会错失特别大的机会。所以，猎头费是最值得去捉摸和花的钱。
2.更深维度的文化思考
你招这些人来，是希望他们能形成战斗力和贡献，那什么样的人能形成贡献？
我觉得一定要跟你的文化匹配。听上去比较虚，但其实公司能不能形成战斗力，你的文化就和自动的机器一样，会指挥着你。
比如，善诊的文化一定是为客户服务。我们想帮助子女去照顾父母身体健康，所以核心定位就是中产阶级。我的客户如果是中产阶级，那我的员工一定要是中产阶级。只有你懂了，你才能服务好别人。
那中产阶级的文化是什么？它典型的特点是，我愿意通过自己的聪明才智，辛勤付出，来实现人生理想。那如果你能招到这种人就特别好，这就是我们公司提倡的。
所以在一开始的时候，怎么招聘人，那是战术，最后这个才是根基。
你没有想清楚你到底想招什么样的人，你工作做的越好，进来的都是些错的人。这是最大的浪费，不仅浪费了你的时间，他进来还会破坏。
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